以前から説明していましたが、医療は人であるということが最近さらに納得できるようになりました。医師がリーダーシップをとれるかどうかということが最も重要であることは間違いがありませんが、例え、現場の医師がリーダーシップをとっても、トップが正しい、誰からも尊敬されるリーダーでなければ、病院運営がうまくいかない事例が数多くあります。
現場の医師のやる気をそぐ事例が数多くあり、それが職員に伝播して、病院のパフォーマンスが落ちるというながれです。基本的に、現場は患者さんのために、反射的に動く意識をもって活動しており、その意識が減ずるということはありません。しかし、ふと我に返ると、評価はされない、教育されていない、体制が変わらない、それどころかコストカットの指示は多く、かつ不足する機器や修理すべきアイテムに対してまったがかかるといったことが続き、心が折れる、といった表現が適切かもしれません。
ここで留意すべきは、戦略です。病院が適切なヴィジョンをもち、組織戦略を確立し、トップがその事業計画を一つひとつ達成しようと、日々自らが動き、また指示をして、また職員を鼓舞しながら一緒に汗をかく。増患のためになにをするのか、医師の招聘や、イベント、営業活動や連携強化といったことに対し、自院の業態に合わせた活動を行うことができれば、活気もでてくるし、地域医療を維持するための適性利益を得ることもできます。ヴィジョン、戦略不在が、組織を疲弊させ、縮小均衡を招き、トップの判断を誤らせ、ネガティブにすることで、組織の成長が止まるという帰結です。
トップは、あるべきマネジメントに必要な人材を確保し、現場の部署長に役割を与え、依頼をし、支援しながら、日々の病院改革を行わなければならないことが分かります。そうはいっても、現場スタッフでやる気のない事務職が多く、医事に問題がある、事務処理に課題があり、現場が安心して仕事ができないという事例もあり、職員一人ひとりが、やる気を出す、力をつける、本来やらなければならいことができるよう評価育成することももちろん、重要なテーマです。
トップがリーダーシップを発揮する、現場も人を育成する、そして皆がやるべきことをしっかりとられる組織づくりが求められていると考えています。これらは当たりまえのことですが、現場に入ると、この通りにできないさまざまな障害があり、いつも悩みます。しかし、なんとか絡んだ糸をほぐすように、一人ひとりとの話し合いを通じ、現状の認識と、到達点の提示を行いながら、できることを着実に行なえるよう努力していかなければと思います。