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ホーチミンでの10年前の活動を振り返る

足掛け5年をかけてパートナーとともにホーチミン1区に出資した小児クリニックも、ホーチミン市ロックダウン(封鎖)のなかで事業撤退しました。ホーチミンでマーケティングをしていた時期、他の媒体に2013年に書いた記事を転載します。 この経験を活かし次に進もうと思います。「いま、ホーチミンシティにいます。小児科診療所のチェーン展開をするためです。まずは、我々日本メンバーでベトナムの診療所に投資します。さらに日本の診療所運営のための業務フローやマニュアル、接遇の仕組み、感染症対策、リスクマネジメント、業務改善提案制度などを導入し、ベトナム人のための円滑な医療ができるようサポートします。11以上の診療所をネットワークしチェーンストアオペレーションを行うことを活動の目的としています。日本の大学病院の複数の医師もこの支援活動に参画する予定でありとても心強く思っています。 現状ベトナムの医療は日本でいえば昭和36年ごろの状態であると言われています。もちろん、現代であることから海外からあらゆる情報やシステムの導入を行ったうえでの昭和36年という意味ですから、日本の当時とは異なることは間違いなく、日本が経た時間を何十分の一に短縮して、成長していることに疑いの余地はありません。日本からのサポートがあれば、その速度はさらに増していくことになります。ベトナムの医師と話をすると、医学部をもつ大学は多数ありますが、働く場所がないということが分かります。医師は人口増加に併せて排出されるものの、施設が追い付かないために、医師の経験を積む場所が確保できず成長のボトルネックになっている可能性がある、ということでした。彼らからすれば、ベトナムの医療は日本と遜色ない。したがって医師の指導はいらない。ただし、投資をしてもらい場所を確保してもらえれば、医療を潤沢に提供できる。その第一歩が診療所の開設及びチェーンオペレーションなのだということだそうです。しかし、医師以外の株主、そしてCEOとミーティングをしたところ、お金はいらない。日本のノウハウが欲しい。医師の指導も必要であるという真逆の話になっています。 医師の立場と、診療所を運営し、質の高い医療を提供したいというCEOとの考えの間には大きく隔たりがあるのだという理解ができました。彼女は、そもそもヨーロッパ(ドイツ、フランス)の医療は入ってきているのに、日本は一切ベトナムにきてベトナム人のための医療をサポートしていないと話し、ぜひ支援をして欲しいと話を結びました。さらに、資金についても結論的には、49%を上限として出資もOKとの結論でした。100%外資の資本での医療は制度上守られていますが、実際のところ、日本独資でのこれらかの医療展開は政府からの窓口規制があり、ルール通りにはいきません。そもそも、ベトナム人ですら、診療所開設の許可を得るために1年以上を必要とするということがCEOから説明されましたが、以前から既にホーチミンに進出している医師から独資やマジョリティをとることは難しいという話も聞いたので、納得できる結論です。投資家も、医療関係者であり、結局のところ日本の医療のよいところをどうすれば、アジアに広め、地域貢献できるのかを熟考したのちのアプローチであり、日越の関係強化、事業展開による協力関係進捗、日本の医療による貢献ができることが事業の基本であるという姿勢を崩していません。ホーチミンでのドミナント展開、その後の地方都市での活動、さらには子供を中心としたさまざまな事業、例えば教育や、フィジカルトレーニング、身体によい食品づくり、生活支援全般といったさまざまな関連事業への展開を行い、総合的にベトナムの将来の人材輩出のための事業をも行うことも視野に入れています。医療は生活の基盤であり、治療から予防、積極的な健康づくりといったコンセプトで、新しいモデルづくりができればよいと考えています。人口が増え続けていくベトナムにおいて、少しでも過去の経験や日本の医師を通じて指導をしてもらうことができればよいと考えています。今日の夜の便で日本に戻ります」。 これからホーチミンでのコンサルティング業務を行うにあたり、過去の思いを振り返りました。写真は今のホーチミンの景色です。10年時間が経過すると大きな変化があったことが分かります。時代やニーズに的確に応えられるよう活動していきたいと考えています。...

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漏れなくダブリなく

[caption id="attachment_4445" align="alignright" width="300"] 仕事をしていくときに、大切な考え方はたくさんあります。[/caption] 何かを分析したり、何かの行動をとるときの「生産を実現するための効率的な考え方」をビジネスフレームワークといいます。フレームワーク(framework)、枠組みです。 ご存知のPDCA、SWOT、ロジックツリー、5W2H、AIDMA(アイドマ)、STP分析などがよく使われています。 更にとても重要なMECE(ミーシー)があります。 MECE(Mutually [お互いに]Exclusive [重複せず]and Collectively[全体に] Exhaustive[漏れがない]=お互いに重複せず、全体に漏れがない)という意味です。言いやすいので漏れなく、ダブりなく、と言われています。何かを整理したり実行する時に、ある事項が重複したり抜けることがないようにするためのルールがMECEです。 MECEは事業のあらゆる場面で取り入れられる考えかたで、その対象は多岐にわたります。戦略、事業計画、予算編成、予算統制、目標管理、権限規程、業務フローチャート、マニュアル、日々の業務すべてなど、記載すればきりがありません。 戦略を立てるときにも、マーケティングを行い顧客や市場、業界や競合、自社の分析を行ったうえで行うべきことを決めていきます。ここに漏れやダブりがあれば、組織の進む方向に誤りが生じます。なので、戦略立案上必要な項目を列挙し、そこでMECEを検討します。 ターゲットにする業界の括りに漏れがあれば、見出すべき課題を発見できなくなるし、競合も見逃すことになります。 例えば飲食で、とんかつを展開する会社は、一定の仮説を立て、飲食業界のみならず、コンビニやデリバリー、ファストフード、インバウンド、アミューズメント、酪農、農業、小売り業、通販などさまざまな業界のトレンドや消費者の嗜好の分析を行い、マーケットボリュームを推定しつつ、商品開発、価格、流通、プロモーションを考える必要があります。 ここで網羅性が担保できなければ、チャンスロスや熾烈なレッドオーシャンの世界に足を踏み入れることになります。 また、消費者の性差が「かつ類」の消費に影響すると考え、男女の分析を行ったところ、年齢層による消費行動に強い傾向があり男女の分析はダブりになる、という結果もあるかもしれません。当初立てた仮説通りに進み、余計な労力をかけないよう、慎重に仮説を立てる必要があります。 もちろん、当初年齢層による動きを見ていたら男女差による行動偏差があり、これはやっぱり年齢層だけじゃまずかったよね、といった結論になり、漏れてたね、ということになるかもしれません。留意したいですね。 さて、元に戻ります。このようにありとあらゆることにMECEが役立ちます。最近のクライアントの事例で、権限の行使に漏れがあったことを思い出します。 権限規程がないために、起案、審査、承認、(実施)、報告において誰の責任なのかわからず、これは俺の仕事?のようなことがある組織があります。慣行により誰かが決裁しているけれど、審査せず押印して事故が発生したり、承認せず事故が起こったケースです。 事故が起こらない限り露見しませんが、起こってから始めて「ルールないじゃないか」、のような状況になるのです。権限規程運用においても、新しい業務が増えるつど、MECEを応用し正確な作成と権限行使を行わなければなりません。 上記にあげた戦略、権限過程以外の、事業計画、予算編成、予算統制、目標管理、業務フローチャート、マニュアル、日々の業務すべてについても、クライアントの現場でMECEの有用性を常に感じています。 個人行動も含め自分の身の周りを、MECEの眼で再確認してみるとよいと思います。 漏れなくダブりなく。片時も、忘れてはなりません。...

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会計の知識がなければ現場はみえづらい

会計には財務会計と管理会計があります。前者は外部報告のための会計であり、後者は文字通り現場管理のための会計です。会計の知識がなければ経営がどのように動いているのか、どう行動すればよいのかが分りません。正確かつ迅速な月次決算で、収益は、費用は、そして利益はいくらあるのか、キャッシュフローはどうなのかを理解できなければ、現場で目の前の出来事は把握できても、(数字に基づいた)的確な経営は行えないでしょう。収益が費用を回収できないことが定量的に把握できなければ、収益をどのように増加させるのか、費用のどの費目をどのように削減、若しくは増加させて(収益をそれ以上に増やし)成果を挙げていくのかを判断できないのです。また、資金の調達や運用の考え方が分からなければ、マーケティングや適切な投資経済計算ができず、不必要な資金を調達したり、投資を行うことになります。 結果、あっというまに屋台骨が揺らぐことすらあります。利益を指標とせず、またキャッシュフローを把握せず組織運営を行えば、不都合が生じ組織が立ち行かなくなることは明らかです。利益が出ているからと言ってキャッシュがあるわけではなく、無駄な投資や債権回収に力を入れなければならない理由です。医療であれば、収益増や費用削減の必要な診療科はどこか、部門はどこかが部門別損益計算により管理されていなければ、増患や単価アップへの意思決定を誤る可能性も高くなります。患者の外来来院経路や入院経路を分析し、紹介の弱いところへの営業をかけたり、多様な地域別プロモーションを行うこともできません。 費用については、変動費と固定費の動きを精査し、損益分岐点分析を実施することで適切な費用削減や増加を判断できます。また、患者別疾病別原価計算ができれば、この患者はなぜ利益がでて、あの患者はなぜ赤字なのかが分かります。そのうえで教育や業務改善、部署間コンフリクト(衝突)の解消を行い効果的な利益創出活動につなげます。会計知識や運用スキルがあれば、現場の見方が変わるとともに、現場の動きが診療科や部門の動きとして把握できます。 それらが集約された組織全体の経営成績や財政状態に展開されているのかを確実に俯瞰できます。また、組織は未来を予想し、中期経営計画や事業計画立案、そして予算統制の仕組みをもち目標設定や目標達成のための活動を行います。KGI(組織目標指標)→KFS(重要成功要因)→PD(行動尺度)→KPI(重要業績評価指標)の流れが生まれます。ここでも利益目標をどのような行動により達成していくのかについて、数量×単価=収益の深淵な意味や費用発生の要因分析を基本とした、あらゆるパフォーマンスの可視化を行う指標管理の知見が必要です。経営管理を行う中間管理者に会計知識や運用能力が不可欠な理由がここにあります。 数字は客観的で嘘をつきません。特に管理会計を縦横無尽に活用し、効果的な組織運営が行われることを期待しています。   ...

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タイムマネジメントの前提

働き方改革が行われるなか、タイムマネジメントがはやりです。時間をコントロールするための仕組みづくりや個人の能力向上により生産性をあげることで、同じ仕事を短い時間で、あるいは同じ時間でより付加価値の高い仕事を行うことを目指します。なので、タイムマネジメントを行うためには、組織で仕事のながれが明確になっている必要があります。仕組みができていないときに、うまく自分や組織をコントロールすることはとても難しく、結局は各人が都度工夫しバラバラに行動しなければならないからです。 前提として以下が有効です。 職務分掌がある 業務の棚卸しによる業務の範囲の決定がなされている 職務基準による一つ一つの課業の達成レベル決定されている 業務フローや手順が標準化されている 目標が明確 部下の能力の把握ができている 他部署との良好な関係がある タイムマネジメントを行うための手順は、簡単に言えば以下の通りです。 仕事の質と量の把握 リミットの認識と能力及び時間の推定 優先順位づけ 段取り(≒準備) PDCAサイクルの管理 飛び込み仕事の取扱い これらをしっかりと整理し、その内容を充実させることにより、タイムマネジメントの実質的成果を得ることができます。  さまざまな組織で、タイムマネジメントの実際の導入を行っていますが、短期的に成果をあげられる部分と、仕組みづくりに時間をかけなければならない部分があり、短期間に「想定される最大のメリット」を享受することは困難です。しかし、どこかでスタートしなければ永遠に成果を得られません。必要とされる仕組みづくりをスタートすることが大事です。 なお、プライベートでもタイムマネジメントは使えます。仕事の時は時間をうまく使えるけれど、プライベートではからきしダメという事はありえません。逆に普段から自分の時間を有効に使える人だからこそ組織の中でも同じことができる、といった方が自然ですよね。 短い人生を有効に使うためにも、公私を問わずタイムマネジメントの考え方に習熟することが有効です。 ...

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業務改善提案はクリエイティビティの原点だ

  多くの病院で業務改善提案制度の導入が盛んです。 方向を示し 方法を教育し 評価し 報償する ことで職員一人ひとりの創造性や工夫を喚起、提案を受けるものです。この4つが連続することで提案が継続されます(提案サイクル)。 医療機関では従来から、提案箱といったかたちでの提案を採用しているところがありますが、 何のために提案を行 なぜ自分が提案しなければならないのか、 どのように提案すればよいのか、 提案した後、しっかりとチェックをしてフィードバック(評価)をしてくれるのか、そして 結果に対し報償してくれるのか といったことからすると、提案箱方式は、まったく提案が活性化する条件を満たしていないことが判ります。 まず、提案させても評価もしない、反応なし、なしのつぶて、といったことが多くあるため、職員はやる気をなくし、何も提案しなくなることが通常です。 しかし、そのような病院で説明する提案制度を導入すると、驚くことにあっという間にたくさんの提案が集まります。彼らは考えることを停止しているのではなく、提案するのを止めているだけであるということがよく分かります。 しっかりと彼らの考えを吸い上げていく仕組みがなければ、彼らはいずれ考えることすら止めてしまうことになります。現場情報を吸い上げ、彼らの意見をすべてマネジメントに活かすのではないとしても、貴重な情報として収集して整理し、課題を発見しつつグルーピング化し、問題解決に活かしている病院は成果をあげています。 改善提案制度は組織の経営資源、すなわちヒト、情報、時間、モノ、カネといったアイテムを活性化するためのとてもシンプルで成果を得られるツールであることが理解されなければなりません。 現場のリーダーが職員のこうしたほうがよいという意見を吸い上げる仕組みや文化ができていない場合には、組織が制度をを導入し、しっかりと運営します。 改善提案制度は提案を通じて、標準化、簡素化、代替、移管、廃止、内製化・外注化等の実績をつくり、考えることや提案することが創造や工夫を表現する方法であり、それは必ず自分や病院、そしてひいては患者に貢献することだということを知らしめていく必要があります。 なお、提案は1ヶ月1回の提出を義務として実施し、職員は日頃から改善への意識を高めていなければなりません。組織の働きかけにより、常に見る、常に疑問に思う、そして標準化や簡素化、代替、移管、内製化・外注化、廃止といった方法により、もっとうまく、もっとはやく、もっと安く(合理的に)というながれが職員の意識のなかにできあがります。 例えば不平不満、個人的な誹謗や中傷、そして実現不可能な願望や要望といったことは提案禁止というルールとするなど、あるべき改善提案制度の導入については、さらに重要ないくつかのノウハウが必要です。現状をどのようにみるのか、どのような着眼でどのように提案するのかをも教育したうえで成果を挙げていきます。 多様な観点からの提案があり、病院運営にとても貢献することが分ります。 なお、一定の評価基準に基づき内容の良し悪しを評価しポイントを付与して報償の基礎とします。年間を通じて優秀提供した個人やチームに表彰をする病院もあります。ただ、真面目に情報提供したり、そして実際に地道な改善を行った者に対しても何らかのかたちで(金銭、非金銭での)報償を行うことを忘れてはなりません。 病院では、病院機能評価への対応、職能等級制度導入、施設基準の取得、病電子カルテ導入や床転換、業態転換、介護事業参入、病院建て替え等々経営改革やイベントが行われることがよくあります。 しかしこれらは大抵は一部のメンバーで実行されてしまいます。一方改善提案は職員であればだれでも参加し何かを変えることができる制度です。新人からベテランまで、また職種に係わらず全員参加による改革を推進するために、業務改善提案制度を活用する病院が増加しています。 誰でも参加できる、また参加しなければならない制度としてとても有効なものであると思います。 この方法により組織活性化を図ることが人を育て組織を盤石なものとし、益々混迷する時代において、成長を促す仕組みのひとつになると考えています。 マニュアル作成及び運営により現状を可視化したのち、多くの組織で何かを創り出す改善提案制度が採用されることを期待しています。 ...

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健康で豊かな生活を送るために

私たちの生活には医療を欠かすことはできません。コロナ渦になり医療がより身近に感じられるようになったのはこの数年ですが、メタボリックシンドロームがきっかけになり、国民が健康に目を向けるようになったと考えています。 内臓脂肪が過剰に蓄積され、血圧上昇、空腹時の高血糖、脂質の異常値がみられる状態をメタボリックシンドロームといいます。メタボリックシンドロームは広義でいえば病気であり脳梗塞、心筋梗塞となる動脈硬化のリスクを高めます。世界中で過栄養と運動不足を背景にした動脈硬化疾患が急増してきたことを基礎として、2002年に世界保健機構(WHO)が動脈硬化を起因とする心臓血管系の病気の予防を重視すべきと宣言し、2004年に日本でも栄養過多を原因として増加した心臓血管系疾患を予防するためいくつかの学会が合同で診断基準を作成しました。 多くの国民がメタボを意識し、健診や食事や運動への興味を持ち行動を開始した歴史です。このイベントを経て健康や医療に対する関心が生まれ、健康であることに対するムーブメントが起こりました。しかし、医療にはまだまだ健康をサポートする、より多くの潜在能力があります。 先日お会いした大学病院の著名な医師は「病気にならないときの医者は役に立たない。自分で健康管理をしている。毎朝(拡張期血圧)90を切れと念じながら血圧を測り記録する。また、鏡を見て顔がむくんでいるか、全身をみて、飲みすぎたかな、運動できてないかなとか考えながら、むくんでいるかを確認する」と話され、「血栓をつくらない、血流がよくなるように痛むところやむくんでいるところをマッサージする。届かないところは誰かにやってもらえばいい」「歩くだけでも随分と違うよ」と教えていただきました。何気ない会話ですがとても重要な話です。自らの日々にセンシティブに向かい合い自分で健康管理をすることがいかに大切なのかを理解できました。話していただいたのは専門的な医療の知識や知恵がある彼の、多分ほんの一つの行動についてだけだと思いますが、医療が生活のなかに浸透することの必要性を感じた一瞬でした。 心臓血管系疾患だけではなく、多くの病気に対峙するために人は医療と生活の距離をもっと縮めることが有益です。医療=健康にいい食事や食事の取り方、医療=健康にいい衣料、医療=健康にいい住宅、医療=健康にいい運動、医療=健康にいい余暇の探し方、医療=健康にいい教育、医療=健康に関する金融など、医療と事業の間にはまだまだ隔たりがあります。 但し医療が前面に出ると堅苦しく、ストイックな生活を強いられるという意識が行動を躊躇させらかもしれません。そうではなくて自然に人が健康で豊かな生活を送るために、生活のなかに医療の思いや知識や知恵が無意識に沁み込み、知らず知らずの間に心身ともに「健康で豊かな生活」を送れるようになることが理想です。ここで「豊かな」とは経済的な意味だけではないことは明らかであり、その人らしく豊かな気持ちをもって、ということに視点があります。 事業の側から医療に近づき、健康で豊かな生活を支援する食品の提案、食事の提案を行うことには萌芽が見えますが、まだまだやれることはあります。衣料はどうか、住宅はどうか、運動はどうか、余暇はどうか、金融はどうかというと医療の視点からのアプローチはまだまだ一部の領域に留まっているのではないかという思いがあります。 スーパーや商業施設、レストラン、メーカー、アパレル、スポーツ店、ハウジングメーカー、興行会社、旅行会社、教育機関、銀行などが、人々がより健康で豊かな生活を送れるようマーチャンダイジング(販売政策)やマーケティングを行えれば、国民の効用はより一層高まります。そもそも心身ともに健康であれば、人はどのようにでも行動できます。また、家族が健康であれば経済活動も疎外されることはありません。もちろん疾患のある人々には医療そのものによる最善のケアや治療は必要だし、介護による包括的な支援もいままで以上に充実させなければなりません。きめの細かい政治や政策による支援や未来に夢のもてる国造りも求められます。 患者や利用者が安心してそれぞれの思いや希望に合ったケアを受け安定的な社会生活を受けられる環境づくりを前提としたうえで、医療をより生活に浸透させ、大きな意味での疾病予防や健康でいられるメリットを享受できるよう働きかけていくことが、厳しい環境のなか少子高齢化の進む日本にとり有益なビジネスモデルになると考えているのです。 自分は健康だ、と思っても不健康な人や隠れた疾患をもつ人は数多くいます。調子が悪くなってから慌てることや健康診断や人間ドックに免罪符を与えることもナンセンスです。日々の何気ない健康管理がとても大切です。 地域住民の健康で豊かな生活を守るために、診診連携や診療所のユニット化(複数の診療所で一人の患者を診る体制)によるプライマリケア(初期医療=身近にあって何でも相談にのってくれる総合的な医療)の提供機会を充実させるとともに、医療と事業との融合により医療の潜在能力をもっと生活に活かす工夫や取り組みが多角度的に実現されることを心から期待しています。 medi-biz | 日々の生活にもっと医療の活用を  ...

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勝ち残るクリニック経営7つの戦略セミナー行いました

環境変化と戦略について  1.リーダーの行動 (1)役割を明確にする (2)リーダーとしての仕事、責任、信頼 2. 財務の知識習得 (1)指標による管理 (2)F/Sの理解 3. 診療所のガバナンス体系構築 組織マネジメントスキルの習得 非凡なものづくり 業務標準化 7. 人のパフォーマンスを上げる ...

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クリニック向けのセミナーを多数行っています

                                                              さまざまな主催者によるクリニック向けのセミナーを幾つも行っています。テーマはさまざまですが、多くの方々に参加いただいています。例えばスタッフマネジメントについてです。クリニックの業務と知識を体系化しマニュアルを媒体として業務を日々進化させることで、マニュアルをベースに活動するスタッフの質も向上し、結果高い成果を挙げられる組織になります。今回のウェビナーを通じ、スタッフマネジメントをしっかり行いクリニックを益々発展させていきましょう。  ...

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診療所繁栄10のポイント

外来診療を生業とする一般診療所が毎年、微増しています。傾向は、有床診療所(ベッド19床以下の診療所)の廃止を超えて、無床の診療所の新規開業が多くあったことを意味しています。医療の必要な高齢者がこれから増加していくとしても、彼らは在宅での医療を受ける機会も多くなり、皆高齢者が通院するものでもありません。なので、開業が盛んになれば既存の診療所と間での競争が激しくなることは必至です。 さらに、今回のようなコロナ騒動があればなおさらですが、コロナ中、来院を控える傾向があるのは言うまでもなく、コロナ後も日本経済回復の遅れから、家族の所得が減少したり予想される医療費の自己負担が増加することで、受療回数(患者が来院する回数=日本は医療機関にかかる回数が世界一です)低減も予想されます。このような環境下において診療所が繁栄し続けるためには、受診者の年齢層を広げるとともに、比較優位性をもつ活動をしなければなりません。 以下のポイントに留意して診療所運営を行う必要があります。 ビジョンをしっかり定めたうえで、戦略を明確にし、事業計画と年間目標を明確にして目標から現在の行動を決定する HPやパンフ、チラシ等の媒体や営業活動によりプロモーションを行い、自院を地域により浸透させる 朝早くか、夜遅くまでの診療を行うなど、他の診療所の診察していない時間に診療する。また土日や祭日にも診療日を設定する 連携を強化することや、新しい治療や診療科を設置することで新患への訴求力を高める 地域住民のため診療所固有の健康倶楽部を組成し、会報を発行。役立つ情報開示で地域住民の健康管理とともに来院促進を行う 日常的に診療所において休日や昼間の時間を利用して、セミナーを開催し病気の不安をできるだけなくす マニュアルやチェックシートにより仕事の手順やノウハウの整理をしっかり行う 職員の力を引き出すために一定の基準職務基準等による職員の公平公正な評価と継続的な職員の教育を行いリピート率を引き上げる  訪問看護ステーションやケアマネと組んで、外来だけではなく、やはり在宅にも興味をもつ 経費を無駄にせず計画的な資産形成を行うなど現金を増やすことで次に備える ということがそれらです。 これらをひとつひとつ積み重ねることで必ず診療所は活性化し、ながく地域で繁栄する診療活動を行うことができるようになります。 マーケティングの5P、すなわち場所、価格、製品、販促、非凡なものについて検討し、他の診療所に負けないもの、地域住民から信用、信頼、安心される診療所をつくりあげていくことが繁栄の要諦(ポイント)ということになります。新型コロナ、少子高齢化、米中関係悪化、ブクレジットを含めた欧州問題、世界的景気低迷など心配事は絶えませんが、上記をアレンジし、何かを変えることに、我々も果敢に挑戦していきたいと考えています。 medi-biz | 日々の生活にもっと医療の活用を ...

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