医業経営支援

経営企画室運営受託

当社には、さまざまな業態の病院を支援してきた医師、医療コンサル担当者や病院事務長経験者が多数所属しています。医療コンサルティングの範囲は多様であり、病院戦略立案、事業計画立案、人事領域から医療ツール全般、そしてモニタリングに至るまで、さまざまな領域にわたります。机上ではなく、医療現場で培ってきたノウハウをもって、クライアントのニーズをさまざまな形で解決していきます。

なお、厳しい医療環境において、病院の進む方向を常に見失うことなく病院経営を行っていくためには、経営企画室機能が必要です。
経営企画に長けたスタッフを採用することはとても難しく、なかなか思うような経営企画業務運営が行えない病院が多くあります。
外部スタッフとして弊社の機能を活用し、経営企画業務を徹底して行うとともにスタッフを育成することが有効です。なお、過去弊社スタッフが経験した経営企画業務の事例をあげると次のようになります。

短期調査による問題発見

・会計監査及び内部統制調査
・患者及び職員アンケート収集及び分析
・医師面談による課題発見
・ＳＷＯＴ分析及び課題抽出
・事業計画立案
・キャッシュフローマネジメント導入及び運用
・指標（臨床指標・経営指標）管理制度導入
・ＤＰＣ分析及びすべての対応
・ブリーフィングシステム（医師を中心とした経営システム）構築及び運用
・職能等級制度導入及び運用
・賃金テーブル見直し
・考課者訓練の実施
・目標管理制度導入又はＢＳＣ及び運用
・評価制度及び評価者訓練実施
・業務改善提案制度導入
・待ち時間分析及び解消のための対策立案
・本来の接遇へのシステム構築及び教育
・クレーム収集システム構築及び対策立案
・職場内教育システム構築
・集合教育システム確立
・マニュアル作成及び運用支援
・機能評価取得に向けた対応
・リスクマネジメント全体整備及びＲＭ業務への対応
・クリティカルパス導入及び運用（バリアンスマネジメントを含む）
・各種委員会運用支援及び再編
・会議体運営支援
・部署間衝突（コンフリクト）解決のための行動支援
・ＷＧ組成による業務改革推進
・退院支援計画推進及び円滑化
・地域連携強化
・増患プロジェクトの組成及び運営
・月次決算迅速化及び正確化
・部門別損益計算導入及び運用
・患者別疾病別原価計算導入及び運用
・診療内容調査及び診療構造分析
・医療機器購入にあたっての経営意思決定支援
・ＭＥ業務改革支援
・医療機器稼働率管理
・看護プロセス見直し及び運用
・個人カルテの利用による職場内教育システム構築
・カフェテリアプランに基づく集合教育システム構築
・銀行提出書類の作成
・銀行対応
・ノンバンク対応
・リースバックへの対応
・診療報酬流動化への対応
・病床再編支援
・業態転換支援
・院内セミナーの実施
・その他、日常的な調査及び質問事項への回答

経営企画室要員を定期的に訪問させ、またテーマの提供を受けたうえで、企画立案を行い、議論を経て、実施事項についての決定、組織への展開が必要なものについてはこれを現場で提供することとします。

資金調達

資金調達には銀行からの借り入れと、ヘルスケアファンドからの調達があります。銀行からの借り入れには、事業計画が必要です。実効性のある事業計画を主体的に立案し、実際にパフォーマンスをあげて利益を出す必要があります。調達さえできればよいのではなく、返済ができなければ意味がありません。返済のためのあらゆる施策を議論し、的確な行動がとれる体質をつくることまでをも考慮したうえで事業計画を立案する支援を行います。

ヘルスケアファンドからの調達ですが、多くは不動産投資ファンドです。土地建物を売却し資金調達を行います。得た資金により借入金の返済を行い、代替的に家賃を支払い病院運営を行います。基本的には社員権を維持したままでの対応になりますが、業績があがらなければプレイヤーを変更する、すなわち経営権を譲渡しなければならない可能性もありますので、留意が必要です。営業キャッシュフローがでているけれども、財務キャッシュフローが重いというときに、ヘルスケアファンドを使うことが有効だと私たちは考えています。

病院運営受託

病院運営で最も重要なことを考えるときに、私たちは５つの項目に分けることにしています。それは（１）統治（２）モニタリング（３）増患（４）単価アップ（５）生産性向上がそれらです。

５つの病院マネジメントのコンセプト

（１）病院統治

組織の進む方向を明確にしたうえで計画を立案し、計画を徹底して実行するための管理を行うこと。統治のための仕組みや会議体の整備が必要。会議の運営ルールについても明確化。決めたことを絶対に達成するためにどのようなシステムをつくればよいのか、また中間管理職を育成すればよいんかがテーマになります。

（２）可視化

計画が実行されることが成果だとすれば、常に成果を測定し、計画との乖離を発見。乖離をどのように埋めていくのかを検討することが必要。実績の把握は指標管理を軸として可視化します。％、個数、金額、人員、件数、個数、時間等々さまざまな単位を駆使して現状を把握します。ＫＰＩ（キーパフォーマンスインディケータ＝鍵となる重要な指標）を設定し

成果を管理していきます。このほかにも部門別損益計算や、場合によれば患者別疾病別原価計算等、特殊原価調査などの手法を使い、現状を明らかにします。

（３）増患

病院は患者が来院して機能します。外来にしても入院にしても与えられた社会資源を最大限活用して初めて役割を果たすことを職員全員が理解しなければなりません。外来をどのように組み立てるのか、入院比率をどのように計画するのか、病床稼働率は、平均在院日数は、実患者数はどのように設定するのか。マーケットや自院のＳＷＯＴ分析を実施したうえで、どのように計画し、どのように成果をあげていくのかについて決定し、計画通りに進むよう具体的な行動に落とし込んでいかなければなりません。

（４）単価アップ

単価アップには２つのポイントがあります。一つは外来において新患を増加させること。また新しい診療を開始することです。さらに既存の診療において新たな加算をとることや、急性期であれば点数の高い手技によるオペ件数を増加させること。慢性期においては包括外の新たな処置を行うことを意味しています。
なお、ＤＰＣにおいて増患し、２期間での退院ができる対応を行うことも単価アップには貢献します。戦略の明確化や、医師の活動範囲の拡大、医師の招聘、受け入れ体制整備といったことが課題となります。

（５）生産性向上

経営資源一定において成果を最大化することが病院経営の基本です。経営資源のうち、人を、時間を制約条件として適切な情報を得ながらどのように活かし、他の資源を最適配分しながら成果をあげていくのかについて設計することが有効です。生産性を向上させるためには仕事の仕組み見直しと評価制度や教育制度整備による個人の技術技能向上が必要です。