幹部教育プログラム
厳しい医療環境において、事務長のリーダーシップがいまほど重要な時代はありません。
事務長が監督官庁とのやり取りや、地域での連携活動、院内におけるあらゆる問題解決を行うだけではなく、マネジメント全般にわたり、理解を深め、経営企画業務を行う担当者と議論できるノウハウを身に付けることが必要です。
事務長塾では、病院経営に関するさまざまな講座を用意しています。人事、現場マネジメント、モニタリング（財務会計と管理会計の基礎）の大項目での対応や、いくつかある講座の一つ一つを選択して、必要なものを受講するといった形を用意していきたいと考えています。
院長塾運営
院長としてのマネジメントスキルを養成するために、院長塾を運営します。院長塾では、病院経営全般にわたる表面的なナレッジを簡単に学習したのちに、院長として必要な統治、可視化についての詳細や、戦略立案についての考え方を理解できるよう講座を構成しています。
現状行っている日々のマネジメントの内容をより深く理解したり、また場合によれば、新しい手法により病院をコントロールするためのナレッジを得てもらえることができると考えています。
医療マネジメント講座
直接的に看護実務に役立つ考え方だけではなく、業務改善やタイムマネジメント、コミュニケーションといったテーマを基礎としてマネジメントツールを導入してもらいます。
例えば業務改善についていえば、考え方を習得すれば、あらゆる業務をその考え方を基礎として改善でき、結果として生産性を向上させることができます。同じ時間で多くの業務を行える、一つの業務を短時間でできるといった切り口をもって、あらゆる行動を変えることができます。それらの行動は、組織全体に伝播し、改善マインドをもった人材育成が進みます。改善が組織の文化や風土になれば、職員のなかからさらに前向きな、そして生産性を高めることができる職員を増加させることができるようになります。
多くのテーマがそうしたある看護師が知識を得るということではなく、組織にどのように展開していけばよいのかまでをも含めたレクチャーを行います。
中間管理職研修
中間管理職は、病院で責任ある仕事に就いている職員です。中間管理職がミドルマネジメントとしてリーダーシップを発揮できれば、生産性を上げることができます。
生産性を向上させることのためには、仕事の仕組みをつくることや、個人の技術技能を向上させることが必要ですが、とりわけ個人の技術技能向上については、体系的な教育が必要です。
病院として職場内教育を行うこと、集合教育を行うこと、テーマを決めて自己啓発することはとても重要です。とりわけ中間管理職研修については、体系をしっかり整備したうえで、リーダ研修を行う必要があります。
（中間管理職研修：事例）
| ２つのコスト削減の考え方 | コスト絶対額削減（とにかく費用を減らす）は、 ①予算を決めて、予算実績管理を的確に行う ②収益獲得性のないコストを排除 ③業務標準化 ④使用量を減らす ⑤単価を引き下げる ⑥スペックを落とす ⑦仕入れ割引により達成する。 また、単位当たりコスト削減（病院の事業費用でもっとも大きなコストは人件費→職員の成果をあげる）は、 ①業務フロー見直し ②業務標準化 ③部署間コンフリクト排除 ④一人ひとりの評価・教育 により行われる。これらを徹底することが必要 |
| タイムマネジメントの基本的考え方 | （１）時間は有限である （２）行うべきことはたくさんある （３）限られた時間のなかで、行なうべきことを行い成果をあげなければならない。単に時間管理を行うことをタイムマネジメントというのではなく、上記を考慮して時間の管理を行い、組織目標を達成すること全体をタイムマネジメントという。タイムマネジメントを行うことが必要。 有限の時間を資源として、最大限成果をあげるために、 （１）行うべきことは明確か （２）そのための人材はそろっているか、どこに不足があるか （３）仕組みはどうあるべきか、どこに課題があるか （４）施設は十分か、どこに不足があるか （５）資金は潤沢か、どう調達しどう返済するか （６）上記をコントロールする各階層のリーダーは、十分な力を発揮できる環境に置かれているか、置かれていなければ何を変えればよいのかを考える必要がある。 |
| ミーティングルール | （１）会議の洗い出し （２）会議の性格調査（伝達、懇親、決定） （３）決定会議のリスト化及び承認 （４）他の会議を開催する場合には、開催しなければならない理由を明確にしたうえで参集して会議を行うルールづくり （５）ルールの徹底 （６）会議前、会議中、会議後の上記仕組み及び管理フォーム作成 （７）議事録作成 （８）報告（議事録を含む）提出を考えて会議を運営することが、成果をあげるポイントである。ルールを組織に徹底することが必要 |
| 医療における本来の接遇 | （１）笑顔、挨拶、礼節は、医療人として自らを鍛錬していることから生まれる自信の発露 （２）笑顔、挨拶、礼節は医療人として不可欠であるが、病院はホテルやレストランではない （３）各部署が本来行うべき業務を適切かつタイムリーに行なえて初めて患者さんは高い効用を得られる （４）思いがあれば優しくなれるが、技術がなければ実質的な成果をあげられない （５）なお、病院には個人の技術を支える仕組みがあることが前提。仕組みがなければ個人は技術技能を発揮し続けることができない、という考え方により医療の接遇を考える。 |
| 一人ひとりに光を当てるマネジメント | 人のもつ力を発揮してもらい成果をあげていくためには、 （１）トップマネメントは、現状を認識し、思いをもったうえで必要な対策をとる （２）中間管理職が危機感をもったうえで、トップの思いに共感し、自らその役割を果たすことに対して執着する （３）一般職は、危機感を共有し、病院がどこに向かうのかを認識したうえで、中間管理職のもとで、自分の役割を徹底して果たすことに注力することで、一人ひとりを覚醒する必要がある。ヴィジョンの提示、各部署の役割提示、各部署特定の職員の役割、具体的な業務の説明、継続的評価、必要な教育の実施、処遇、中間管理職からの依頼、トップからの依頼により一人ひとりに光を当てていく必要がある |
| 業務改善提案制度の使い方 | 品質を向上させること、時間を短縮すること、そしてより合理的に実施することが業務改善の目的であるということ。業務改善を行うことは仕事の仕組みを見直すことであり、個人の技術技能向上と併せて、医療の質を改善することである。医療の質を改善することに抵抗する病院は、一切ないとしても、積極的に医療の質を組織として改善していこう、よりよいものとしていこうとすると制度が必要。制度とは規範的な拘束力をもって体系的、継続的に職員に働きかけるルールである。業務改善提案制度を効果的に使い成果をあげる必要がある |
| 部署間衝突の解決 | 新人が多く生産性が低い・業務がこなせない、退職者が多く人が不足している、仕事の仕組みの不備・ルール未整備、職員の技術技能が水準に到達していない、忙しい・自分達の仕事ではないと考える、相手が嫌い、相手の立場に立てない・利己的により、連絡がない、コミュニケーションがとれない、仕事が遅い、やるべき仕事をしていない、質が低い、やり直ししなければならない その他といった部署間コンフリクトが発生する。結果、自部署の仕事がうまく進まない、クレームを受ける、問題解決のための余計な時間が必要となる、やる気をなくす等これらに介入して解決していくことで生産性が向上する |
| 報連相の原理原則 | 報連相（ほうれんそう）は単なる形式ではなく、実質的なルールである。報連相を行え、ということではなく、能動的に行わなければ先に進めないといった性格のもの。優れた職員は、報告を怠らない。報告を受けることは上司の権限に含まれており、指示したり命令したことがどのように実施されたかどうか部下から聞かなければ責任を果たせない。また、連絡もシステムが業務を進めるので、コミュニケーションをとる必要がないという業務以外、○○をしておいた、○○はどうですか、といったやりとりは当たり前のように行われ、連絡＝伝達、状況確認がなければ仕事は不効率になる。また相談においても、医療はすべてを一人で行える業務ではないので、誰かに意見を聞きながら、あるいは教えてもらうことも日常。トップすら、自分の判断の是非を知るためにも相談することは有益だし、皆実行していることである |
